郑煤机集团推广市场化选人用人的经验

一、企业基本情况

郑州煤矿机械集团股份有限公司（以下简称“郑煤机集团”）始建于1958年，原属国家煤炭部，1998年划归河南省管理，是我国第一台液压支架诞生地。进入新世纪以来，特别是党的十八大以来，郑煤机集团通过推动三项制度改革、公司制股份制改革、产业转型升级改革“三步走”，极大地激发了内生动力、焕发了活力，走上了良性发展道路，逐步成为全球最大的煤机制造集团。郑煤机集团是A+H股上市公司，河南省政府国资委通过河南机械装备投资集团持30.08%的股份，A股公众股占55.88%，H股公众股占14.04%。郑煤机集团业务涉及煤矿机械、汽车零部件、投资等三个业务板块，拥有28个生产研发销售基地，遍布17个国家，员工18000多名（含5800多名外籍员工）。2014年被列入河南省混合所有制经济改革和职业经理人制度改革的“双试点”单位，2018年入选国务院国有企业改革领导小组“双百行动”企业。截至2019年底，郑煤机集团总资产297.13亿元，净资产131.42亿元，资产负债率55.77%。2019年实现营业收入257.21亿元，归属母公司净利润10.4亿元；2020年第一季度，营业收入59.41亿元，归属母公司净利润4.02亿元。

二、改革情况概述

郑煤机集团作为一家传统制造企业，曾为我国煤炭行业发展做出重大贡献。20世纪90年代中后期，受煤炭行业长期低迷影响，郑煤机集团一度陷入几近崩溃破产的边缘，资产负债率超过117%，职工工资拖欠8个月，10年的医药费无法报销，处于半停产状态。技术人员、技术工人流失，人员结构不合理（生产工人少、中层人员多、管理人员多），人浮于事。当时的郑煤机就像一颗定时炸弹，随时可能爆发。面对严峻形势，在上级党委、政府的大力支持下，郑煤机新一届领导班子突破传统观念束缚、打破思想藩篱，通过持续深化改革，使企业从濒临破产逐步发展成为跨地区、跨行业、跨文化的跨国上市公司。郑煤机集团从涅槃重生到快速发展，是国资国企综合改革的结果，大体可分为“三步走”：第一步是以“三项制度改革”为主要内容的机制改革，实现了管理人员能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低；第二步是以“产权优化”为主要内容的体制改革，由国有独资工厂逐步改制发展成为A+H上市公司，股权结构相对混合多元；第三步是以“转型进入汽车零部件行业”为主要内容的高端智能制造结构性改革，逐步走向高端化、多元化、国际化。其中，“三项制度改革”是郑煤机改革发展的“牛鼻子”，以此拉开二十年持续改革创新的序幕。

三、市场化选人用人改革典型经验

郑煤机集团从2002年末、2003年初开始推行以“竞聘制、任期制、岗薪制、末位淘汰制”为主要内容的人事制度改革。在深化改革的实践中，郑煤机集团取消了中层管理人员的行政级别，打破工人和管理人员的身份界限，坚持公开竞聘上岗的原则，取缔“终身制”，真正把那些懂经营、会管理、作风正、敬业精神强的优秀人才选拔到中层管理岗位上来。2015年初开始探索推行职业经理人制度，已基本形成了“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬，市场化退出”的有效模式，着力打造一支具有国际视野和本土管理能力的高级经营管理团队。

（一）推行竞聘制。

中层管理人员每两年一届，届满全部重新竞聘；除个别特殊岗位外，面向全集团公司公开招标竞聘。人事制度改革之初，公司从精简机构、减少冗员入手，重新确定中层管理人员职数，并实行全员竞聘。实施当年，中层管理人员人数即从144人定编降到60人。招标竞聘的具体程序为：一是发布招聘公告，公布所招聘单位或部门领导岗位的工作指标及聘任条件。二是对报名者进行资格审查，初步筛选确定参加投标竞聘的人员。三是召开答辩会，由竞聘者宣读竞聘报告，重点阐述本人为完成岗位指标所要采取的具体措施，并回答评委提出的问题。四是评委按岗位要求、答辩水平和民意测验等项目综合打分，选出候选中标人。五是提交党委会讨论，确定中标人，予以聘任。实行公开竞聘上岗，变“组织相马”为“赛场选马”的做法，优化了人才竞争平台，赢得了职工群众的支持，形成了正确的用人导向和培养、吸引和用好各类人才的良性机制和环境。通过实施竞聘制，有效激活了管理人员、员工队伍，解决了员工能上的问题，一大批优秀中青年人才走上了中层管理岗位，另一方面给管理人员以压力，督促他们不断提升自身能力。

（二）推行任期制。

实行三项制度改革以前，中层管理人员普遍存在一种观念：“只要不犯错，稳坐钓鱼台”。为解决这一问题，郑煤机推行任期制，每届任期两年，两年任期届满，自动卸职，需要重新竞聘上岗，可以竞聘现岗位，也可以竞聘其它岗位。在每届任期两年的基础上，岗位任期不能连续超过三届，即连续任某一职务不得超过六年的原则（专业性较强的岗位适当放宽）。通过实施任期制，有效解决了管理人员任职交流和创新能力提升的问题，打破终身制，不断吐故纳新，同时用制度鼓励大家不断加强学习，扩大知识领域，避免知识老化和开拓创新能力的衰退。

（三）推行岗薪制。

郑煤机集团以年度为单位，依据企业经营业绩和个人岗位贡献，确定管理人员薪酬，实现一岗一薪，易岗易薪。中层薪酬制度的设计是以岗位为基础，紧密结合绩效考核管理设计企业的薪酬制度。薪酬设计本着公平、竞争、激励的原则，在坚持按劳分配的基础上，合理拉开分配差距，使中层管理人员的薪酬依据企业经营业绩和个人岗位贡献确定，同时薪金的考核发放与当年任务指标的完成及增量情况直接挂钩。郑煤机集团对中层管理人员薪酬安排的合理性进行了客观的技术分析和量化统计。中层管理人员薪酬由基薪加绩薪（40%基薪+60%绩薪）构成，基薪是其基本收入，不与业绩考核结果挂钩；绩效薪酬以基薪为基数，与经营业绩考核结果挂钩。同时，在中层管理人员的薪酬结构中，挂钩考核的比例适当增加，既便于薪酬与业绩相挂钩，又可以降低企业风险，而且可以通过绩效考核向员工传递组织压力，以激活整个组织的活力，做到报酬与规模和绩效挂钩、激励和约束相结合。为了吸引、保留和激励核心人才，激发核心人才的积极性和创造性，2019年，经公司股东大会、董事会、监事会审议通过，郑煤机集团先后实施了中高层和核心骨干人员基于三年期的超利润激励计划和基于长期的股票期权激励计划，实现了中层管理人员激励的多元组合。通过实施岗薪制，建立起以岗位为基础确定收入，以指标任务的增量体现收入的中层薪酬体系。

（四）推行末位淘汰制。

年度考核结果末位和连续两年考核结果倒数第二名的管理人员，自然退出中层岗位，回归普通员工岗位、易岗易薪。实行末位淘汰制，使靠竞争取胜的外部压力与岗位履职的内在动力高度结合。年初制定管理人员的绩效考核方案，月度跟踪、反馈，将管理人员的绩效考核融于平常。年终，按照职能处室、分厂分别排队，依据考核指标，两队的倒数第一名淘汰，倒数第二名诚勉谈话，连续两次诚勉谈话者淘汰。淘汰后，空缺的岗位如需补充，仍采取公开竞聘的办法进行。被淘汰者退出中层管理岗位，易岗易薪，在员工岗位上继续工作，可参加下一届竞聘。

考核的目的不是为了淘汰，而是为了使每一位中层管理人员能在适合自己的岗位上发挥自身能力。通过实施末位淘汰制，解决了管理人员能下的问题，彻底打破管理人员终身制，激活了管理人员队伍的自主创新能力，加快了管理人员队伍的交流速度，强化了管理人员的创造力和执行力，激发了企业活力和竞争力。2020年2月，郑煤机完成了第十届中层管理人员换届竞聘工作。此次新任职管理人员比例（由一般员工晋升到管理人员岗位）为18.4%，退出比例为6.7%，交流比例为31.8%，综合更新率（岗位变动率）达到56.9%。

（五）全面推行职业经理人制度，探索建立市场化经营机制。

2014年，郑煤机集团被河南省政府国资委确定为首批职业经理人制度试点单位。2015年初，郑煤机集团将经理层全部职位面向全国公开选聘，成功引进7名职业经理人。在总结试点经验的基础上，2018年，集团经理层全面推行职业经理人制度，经理层成员全部实现市场化选聘，并实行任期制和契约化管理。郑煤机集团现任总经理曾担任某跨国公司的总裁，财务总监、人力资源副总分别来自巴西淡水河谷中国公司、德国博世中国公司的相应岗位，具备跨国公司高管经历和同行业背景。郑煤机集团按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的要求，先后制定完善了激励考核、责任追究、退出赔偿等配套机制。通过职业经理人公开选聘及任期制和契约化管理，实现了国有企业的“领导人”向“职业经理人”的市场化转变，促使经理层走向职业化、专业化、市场化，秉承“聚天下英才而用之”的开放型发展理念，郑煤机集团初步建立了立足全球的人力资源管理体系，为企业国际化发展、持续改革创新提供了有力保障。

【资料来源：国资委“学先进、抓落实、促改革”专项工作专题培训课件】